2010年底以來，圍繞豐田的“召回門”事件，人們對豐田經營模式提出的質疑聲愈益強烈。豐田經營模式（又稱精益生產模式）和京瓷經營模式（又稱稻盛經營模式）是日本最具代表性的兩大經營模式，它折射出日本管理會計界對企業管理作出的積極貢獻。豐田經營模式包括成本企畫、拉動式的即時生產系統（JIT）、全面質量管理、團隊工作法、并行工程等內容，是一種成本控制與質量控制相結合并貫穿始終的管理體系。豐田經營模式對全球的影響巨大，我國海爾的“日清日高，日清日畢”，邯鋼的“模擬市場，成本否決”等均來源于該模式。京瓷經營模式以構建“阿米巴（變色龍）”組織，實施單位時間核算，強調“大家族精神”的企業文化等為特征。從會計等式“收入-成本=利潤”來考察，豐田經營模式的管理會計創新側重于成本，體現出的是一種“成本費用觀”，而京瓷經營模式則側重于收入，表現出的是一種“收入分配觀”。

 

       在豐田經營模式遭遇困境之時，京瓷經營模式受到人們推崇。從管理會計視角觀察，該模式有兩大基本特征：一是權變式經營，構建阿米巴組織{20}，詳見圖1。二是各部門統一采用“單位時間核算”。它用于衡量標準單位時間阿米巴組織的產出效果（強調時間的公平性）；單位時間核算是阿米巴會計中核心的收益概念。在阿米巴經營方式中，分部門類別核算的公式如下：

 

（生產部門）制造阿米巴利潤＝銷售額－生產費用－銷售傭金……

（銷售部門）銷售阿米巴利潤=銷售傭金－銷售費用……

（公司整體）全公司利潤=制造阿米巴利潤＋銷售阿米巴利潤……

=（銷售額－生產費用－銷售傭金）＋（銷售傭金－銷售費用）

=銷售額－生產費用－銷售費用……

 

       公式中的制造阿米巴利潤就是生產部門的利潤，銷售阿米巴利潤就是銷售部門的利潤。由于阿米巴經營方式的焦點是部門類別核算，所以特別強調①式和②式。實際上，它所體現的是生產與銷售均為利潤中心的“雙中心”思想，如③式所示，全公司的利潤就是制造阿米巴利潤和銷售阿米巴利潤之和。

 

        與此同時，阿米巴經營要求在各部門的核算中引入資本成本理念。換言之，如果利息、折舊費作為資本成本的話，各部門的核算按以下公式展開：

 

部門核算額=銷售額－生產費用－銷售費用

=銷售額－（直接費用＋間接費用＋利息與折舊費＋總公司經費）

=銷售額－（直接費用＋間接費用＋總公司經費）－利息與折舊費

=銷售額－（總成本－勞務費）－資本成本

=銷售額－總成本－資本成本＋勞務費

=凈利潤＋勞務費

 

在此，部門核算額是凈利潤和勞務費的總和。京瓷的價值觀就是強調“自己賺錢養活自己”，下面的公式可以得到體現：

 

凈利潤（RI）=營業利潤－資本成本

=部門核算額－勞務費

 

       員工將自己所賺扣除自己所需（勞務費）而剩余的部分就是“剩余利潤”。如果能夠合理地計算出資本成本，就能計算出SternStewart公司所倡導的經濟增加值。這種經營模式所體現的管理會計思想在于：1.基于可控性視角計算阿米巴組織的利潤，增強阿米巴組織經營的積極性；2.生產費用和銷售費用中不含勞務費。因為勞務費不是阿米巴負責人能夠管理的費用，因此在追求“經營的本質”，即“收入最大，費用最小”的過程中，不是通過削減勞務費，而是通過職工的能動性來提高經營效率；3.生產費用和銷售費用中包含“利息、折舊費”。京瓷認為“資產需要花費利息”，內含著經濟增加值的思想。

 

       京瓷模式體現出的是一種“收入分配觀”，它的“借助于市場意識的提升，創造出更多的增加值”的想法與通常制造部門“降低成本”的想法正好相反。具體而言，為了改善單位時間核算，阿米巴負責人有兩種選擇：一是增加制造阿米巴的利益；二是減少總時間。當然，上述兩種選擇也可以同時實現。京瓷的另一項管理戰略手段是通過速度鏈效應規避機會損失。他們認為，一味的節省，只能產生生產能力的剩余。重要的是發現存在的機會損失，圍繞共同的愿望和高水平的目標，積極消化“制造阿米巴”產生的剩余生產能力，并利用這些剩余人員改善工作方法，完善工作流程，開拓產品新的用途，開發新產品等。其中，利益鏈（價值鏈）管理是一個由某個阿米巴組織的提速引發其它阿米巴組織鏈條提速的機制。

 

       由此可見，管理會計的發展推動了企業經營模式的創新，而經營模式的完善又反過來豐富了管理會計的內涵。豐田“召回門”事件給管理會計工作者提出了新的課題，如管理會計成果的推廣如何與企業文化的發展相結合等。應該說，豐田經營模式經過完善與發展之后仍然是一種具有延展價值的企業管理模式；當前，京瓷經營模式值得大力推行，尤其在我國民營企業更具廣闊的應用前景。總之，任何事物都不可能盡善盡美，結合自身特點加以完善與發展至關重要。